Pourquoi est-ce que lorsqu’un groupe de dirigeants se réunit pour une planification stratégique, il émerge souvent avec un document dépourvu de «stratégie»?

Au début des ateliers de planification stratégique que j’anime, je demande aux participants, souvent des Administrateurs, Directeurs Généraux et le Top Management des entreprises de rédiger un exemple de stratégie sur une feuille de papier. C’est alors qu’ils se rendent compte de la difficulté de la tâche.

Les résultats sont souvent étonnants, en voici quelques exemples :

• Actions «lancer un nouveau service»;
• Activités «commercialiser nos produits par les bons canaux»;
• Objectifs «réaliser un revenu net de 3 millions de dinars»

Très souvent nous avons aussi des descriptions générales de ce qui se passe tels que:

• «processus de planification du début à la fin du produit»;
• «travailler pour vos parties prenantes»
• etc.

Malheureusement, alors que les dirigeants parlent de «stratégie», ils ne savent souvent pas ce que cela signifie. Pourquoi cette confusion? Le problème commence par le mot lui-même; un concept mal compris dans les cercles de directions et de conseils d’administrations. La confusion la plus élémentaire se situe entre «objectif», «stratégie» et «action».

Un « objectif » est quelque chose que l’on essaye d’atteindre, un marqueur du succès de l’organisme. À l’autre extrémité se trouve «l’action». Cela se produit au niveau individuel, un niveau que les managers suivent quotidiennement. Alors naturellement, quand ils pensent «stratégie», ils se concentrent sur ce qu’ils font, ceci n’est pas une stratégie. La «stratégie» se déroule entre ces deux au niveau de l’organisation et les responsables ne peuvent pas «ressentir» cela de la même manière. C’est abstrait. Les Directeurs Généraux ont ici un avantage car ils sont les seuls à avoir une vision globale de l’organisation.

La clé de la stratégie est que c’est le positionnement d’un organisme par rapport à d’autres (et/ou par rapport à soi même). Dans ce positionnement l’organisme est placé sur les facteurs stratégiques pertinents pour chaque groupe de ses parties prenantes clés.

Un organisme existe dans le cadre d’un système composé de transactions entre lui-même et ses principales parties prenantes telles que les clients, les employés, les fournisseurs et les actionnaires. Chaque organisme dispose de ses propres spécificités en fonction de la complexité du secteur dans lequel il évolue, de sa taille, de la réglementation, de son mode de gouvernance, de son appétence au risque, de ses méthodes de sourcing etc. .

La tâche de l’équipe de planification stratégique consiste à produire des positions sur les facteurs qui apportent de la valeur aux principales parties prenantes et répondent aux objectifs de l’organisme. Prenons un exemple: « Réaliser un chiffre d’affaires net de 10 millions de dinars ». C’est un objectif plutôt qu’une stratégie. Une stratégie sert un objectif en fournissant une position sur les facteurs stratégiques pertinents; dans ce cas pour les clients. Supposons que l’équipe de planification stratégique ait identifié le «prix» comme un facteur stratégique, l’entreprise exprime sa position sur ce facteur: « Le prix plus bas garanti », sous l’éventualité qu’il est peu probable qu’un client trouve un prix inférieur, notre entreprise battra ses concurrents sur-le-champ. Telle est la position de cette entreprise sur le prix.

Ensuite pour assurer la mise en œuvre d’une stratégie, une équipe de planification stratégique doit identifier certaines actions au niveau des projets ou du programme.

Chaque groupe de parties prenantes clés est amené à déterminer à son tour ce que l’organisme ou l’entreprise attend de lui (un objectif) et ce que la partie prenante clé attend de l’organisme (facteurs stratégiques), par exemple, les clients veulent des performances effectives sur des facteurs tels que le prix et le service client. L’équipe de planification stratégique doit décider de la position de l’organisme sur ces facteurs (stratégie). Cela sera conditionné en premier lieu par la recherche client. Une fois ceci effectué, partie prenante clé par partie prenante clé, la prochaine étape consiste à assurer la concordance; il s’agit de l’adéquation entre les relations employés et la relation client, la relation client et les relations avec les fournisseurs, etc.

Ce qui est généralement constaté est que les équipes dirigeantes n’abordent pas la planification stratégique d’un point de vue de la conception du système. Ils abordent la tâche à partir de leur propre vision de la gestion fonctionnelle, par exemple; opérations, technique, ressources humaines, finance, commercial, marketing, etc.. Par conséquent, ils raisonnent «action» au lieu de «stratégie». Pour adopter une approche de planification stratégique il est donc crucial les dirigeants élèvent leur réflexion au niveau de l’organisme.